Crônicas de um Hotel - O Príncipe, o Iate e os 23 Apartamentos Vazios | Bastidores da Hotelaria de Luxo

No final dos anos 90, eu era gerente de reservas de um resort de luxo no litoral brasileiro. E foi justamente naquela época que aprendi uma das maiores lições da hotelaria: por melhor que seja o planejamento, sempre existe uma variável que nenhum sistema consegue prever — o ser humano.

Tudo começou cerca de dois meses antes de uma superalta temporada, quando recebemos uma solicitação de uma grande operadora de receptivo. Para quem está entrando no mercado, uma operadora de receptivo é a empresa que organiza a operação local para clientes que chegam a determinado destino: hotéis, transfers, passeios, restaurantes, eventos, experiências e toda a logística necessária. Algumas também trabalham fortemente com grupos e viagens de incentivo. Não é exatamente a mesma coisa que uma agência de viagens: a operadora costuma estar por trás da montagem e execução do produto, muitas vezes negociando diretamente com hotéis e fornecedores.

A solicitação era impressionante: 23 apartamentos, passando por praticamente todas as categorias do resort, dos standards às suítes luxo, masters e, claro, as duas suítes presidenciais. O cliente final não havia sido informado. A data era uma das mais concorridas do ano.

Conseguimos confirmar tudo.

A operação seria faturada para a operadora. Esse modelo é muito comum no mercado: o hotel negocia com determinadas agências e operadoras uma tarifa net, ou seja, um valor líquido previamente acordado, normalmente diferente da tarifa pública. Em alguns casos existem tarifas exclusivas, negociadas para aquele parceiro ou produto. A operadora vende ou repassa o serviço ao cliente final e, conforme o acordo comercial, recebe o faturamento do hotel.

Enviamos a confirmação, bloqueamos os apartamentos no sistema e estabelecemos o deadline, que nada mais é do que a data-limite para confirmação, pagamento ou manutenção daquela reserva. Até o deadline, a operação pode estar bloqueada, mas ainda sujeita às condições previamente estabelecidas. Depois dele, entram em vigor as garantias e políticas acordadas.

O deadline chegou. Ninguém cancelou.

A reserva passou a confirmada, sujeita à política de cancelamento contratada. Em períodos de alta demanda, essas políticas costumam ser mais rígidas: depois de determinada data, o cancelamento pode gerar cobrança parcial ou integral das diárias, porque o hotel deixou de vender aqueles apartamentos para outros clientes.

Dias depois chegou o rooming list, a relação nominal dos hóspedes, com apartamentos, categorias, preferências e observações.

Foi aí que descobrimos quem estava chegando.

O hóspede principal era um príncipe de um pequeno país africano. Confesso que nunca tinha ouvido falar daquele país. Estamos falando do final dos anos 90, quando meu companheiro de pesquisa era o velho Atlas, e não o Google. Fui procurar. Descobri um pequeno país, população reduzida e uma economia fortemente ligada à extração de diamantes. O príncipe viria acompanhado de amigos estrangeiros e brasileiros, funcionários, motoristas e seguranças.

Vieram também as exigências.

Jantar tropical na noite do check-in, banda, apresentação artística, drinks, água Perrier, roupões, toalhas, frigobares abastecidos, além do aluguel de um superiate para o dia seguinte. No iate haveria chef de sushi, bebidas específicas, serviço de garçons, toalhas e roupões do hotel e um piquenique em uma ilha paradisíaca. Tudo para uma estadia de apenas quatro noites.

Duas suítes presidenciais foram reservadas. Uma para o príncipe. A outra para uma jovem brasileira, modelo, muito bonita, de apenas 21 anos. Naquele momento, pela primeira vez, percebi uma situação que, nos bastidores daquela época, era chamada de “book rosa”, expressão usada para se referir a modelos ou acompanhantes contratadas para encontros privados. Não cabia a mim julgar ou interferir; minha responsabilidade era fazer a operação funcionar.

E funcionou.

Por volta das 19h, uma frota de Mercedes e Audi blindados chegou ao resort. Motoristas e seguranças foram encaminhados aos alojamentos. O príncipe era um rapaz de aproximadamente 35 anos, negro, discreto, com tranças africanas, jeans e camiseta. Parecia até um pouco com o cantor Seu Jorge. Nada de roupas extravagantes ou comportamento de celebridade.

Foi simpático, cumprimentou a equipe e fez o check-in.

Enquanto mensageiros levavam malas e mais malas, uma chuva de gorjetas em dólares acontecia pelo lobby.

O check-in foi impecável.

Mas aquele resultado não começou naquela noite. Começou dois meses antes, no setor de reservas. Cada detalhe havia sido discutido com a operadora, registrado, distribuído aos departamentos e transformado em procedimento. Recepção, governança, alimentos e bebidas, mensageria, manutenção, rouparia: todos sabiam o que esperar.

Naquela noite, o jantar tropical foi um sucesso. Buffet, banda, shows, drinks e uma equipe de A&B — Alimentos e Bebidas — trabalhando em perfeita sintonia.

No dia seguinte, entretanto, eu descobriria que o maior desafio ainda estava por vir.

O passeio de iate estava marcado para as 11h.

Às 9h, o iate já estava na enseada em frente ao hotel. Magnífico. Imponente.

Comecei a vistoria. Conferimos bebidas, alimentos, frutos do mar frescos, pescados na noite anterior, utensílios, toalhas, roupões, equipamentos, equipe, chef, garçons e tudo que havia sido solicitado.

Em pouco mais de uma hora, estava tudo pronto.

Voltei para o hotel aliviado.

Foi quando me informaram que o príncipe não havia descido para o café da manhã. Havia solicitado serviço no quarto.

A acompanhante também.

Tudo bem, pensei. Talvez uma noite longa.

Só que 11h chegou.

12h.

13h30.

O iate continuava esperando.

Às 14h, o telefone da recepção tocou.

Era a responsável pelo grupo.

— Precisamos fechar todas as contas. Todos farão check-out imediatamente.

Um gelo percorreu o hotel.

O que tinha acontecido?

Será que o príncipe havia odiado o hotel? Tínhamos cometido algum erro? Alguma exigência não havia sido cumprida?

Pedi à recepção que começasse imediatamente o procedimento de saída. Era necessário conferir frigobares, lançar consumos de restaurante e bar, organizar as bagagens e fechar as contas. As diárias que seriam utilizadas também precisavam ser calculadas conforme a política de cancelamento.

Nesse caso, entrava outro termo importante: no-show. No hotel, no-show é quando o hóspede não comparece ou, dependendo das condições contratadas, abandona uma reserva garantida sem o cancelamento dentro do prazo estabelecido. A cobrança depende da política negociada. Em uma operação como aquela, com apartamentos bloqueados em plena superalta temporada, as condições eram bastante claras.

Também precisávamos lançar o iate, alimentação, bebidas e toda a estrutura mobilizada.

Depois de organizar a operação, liguei para a responsável pelo grupo.

Pedi que viesse à minha sala.

Ela também estava perplexa.

Foi então que contou o que havia acontecido.

Segundo ela, tudo começara durante o jantar. A jovem acompanhante não queria permanecer com o príncipe. Desde o início da noite estava distante, desconfortável e pouco comunicativa. Em determinado momento, quando ele tentou falar com ela, houve uma reação ríspida. Ela se afastou e foi para a suíte.

O príncipe teria se sentido humilhado diante dos amigos.

Subiu para o quarto.

Depois disso, os dois não se encontraram mais.

A responsável me contou que havia conversado com a jovem, que teria dito que devolveria o dinheiro recebido, mas não permaneceria com ele.

E foi assim que 23 apartamentos, um jantar tropical, uma equipe inteira, um superiate, chef de sushi, garçons, frutos do mar frescos e toda aquela operação milionária terminaram antes mesmo de começar o segundo dia.

Expliquei a ela que as diárias seriam cobradas conforme a política contratada e que o iate também teria seus custos, afinal, toda a operação já havia sido executada e mobilizada.

Ela autorizou tudo.

Mas fiz questão de pedir uma confirmação por escrito.

Algum tempo depois, recebi o e-mail.

Nele, a responsável pelo grupo dizia que havia conversado com o príncipe e que ele pedia desculpas a todos no hotel. Segundo ela, ele havia considerado nossa equipe extremamente simpática e eficiente, tinha achado o hotel maravilhoso e o jantar impecável.

E então veio a parte que ninguém esperava.

Ele havia decidido que, como forma de agradecimento, deixaria o iate à disposição dos funcionários do hotel que pudessem aproveitá-lo.

Eu li aquilo duas vezes.

E, naturalmente, arquivei o e-mail.

Afinal, outra lição que a hotelaria me ensinou foi que aquilo que foi combinado verbalmente pode virar discussão; aquilo que está escrito e registrado pode ser conferido.

O check-out foi concluído. A conta das diárias foi faturada para a operadora, conforme o acordo comercial, enquanto os extras e demais despesas foram tratados conforme combinado.

Também fiz questão de ligar pessoalmente para a agente da operadora que havia acompanhado comigo toda aquela reserva. Era importante que ela soubesse que o cancelamento não tinha qualquer relação com falha do hotel.

Todos foram embora.

E nós ficamos olhando para aqueles 23 apartamentos vazios em plena superalta temporada.

Chamamos a governança, fizemos uma nova vistoria, arrumamos todas as unidades e colocamos os apartamentos novamente à venda.

Mas espere...

E o superiate?

Ah, o superiate não foi esquecido.

Depois de resolvermos todas as pendências, fizemos exatamente aquilo que qualquer equipe de hotelaria faria diante de uma oportunidade daquelas: corremos com os afazeres e fomos aproveitar.

Funcionários dos diversos setores que estavam liberados naquele horário embarcaram. Recepção, reservas, governança, A&B, mensageria, enfim, gente que durante meses estava acostumada a organizar experiências para os outros finalmente teria direito a uma experiência própria.

E não era qualquer passeio.

Era o mesmo superiate que, poucas horas antes, estava preparado para receber um príncipe africano.

Tinha chef de sushi, comida, bebidas, toalhas, roupões e, claro, não poderia faltar o brinde.

Abrimos uma garrafa de champanhe francês e brindamos.

E aí, meus amigos, fizemos uma festa.

Daquelas festas que não estavam em nenhum planejamento, não constavam de nenhum checklist e certamente não tinham sido previstas pelo departamento de reservas.

Tiramos a maior onda.

A equipe que havia passado dois meses preparando tudo para receber aquela comitiva finalmente aproveitou o resultado de todo aquele trabalho. Foi, sem dúvida, uma das grandes memórias que guardo daquela época.

E como acabou a festa?

Melhor não contar.

Isso já é assunto para outra pauta... rs.

No dia seguinte, todos voltaram renovados.

Talvez alguns um pouco ressacados.

Mas estavam todos a postos.

Porque hotel é assim.

Enquanto uma história termina, outra já está chegando pela porta da frente.

E aqueles mesmos 23 apartamentos que, na tarde anterior, haviam sido esvaziados às pressas, estavam novamente arrumados, cheirosos e disponíveis para receber novos hóspedes.

O príncipe foi embora.

O iate ficou.

E nós ficamos com uma história para contar.

Leia também: Crônicas de um hotel - A discrição que começa antes do check-in

Por Alexandre Cunha - O Blog do Rio

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